主担当・副担当とは｜意味と役割分担、不動産会社のチーム制の作り方

公開:2026年5月16日 / 著者:馬場生悦(宅建士・ウルスタ創業者・不動産会社代表・自社210戸所有・年間1,200枚マイソク作成)

顧客管理の2025年7月某日、中堅スタッフの退職届を受け取った夜

2025年7月18日金曜日、午後8時22分。当社の応接室で、入社8年目の山下(仮名・36歳)から退職届を受け取った。理由は奥様の地元(=新潟県長岡市)への帰郷。引き止めの余地はなく、私は「引継ぎ期間を最大限取る」ことだけを約束した。退職日は2025年9月30日。引継ぎ期間は2ヶ月半。私の頭の中には、山下が個人で抱えていた顧客名簿が浮かんでいた。取引先42社・オーナー118名・進行中案件23件。彼の退職告知から3週間後、想定通り顧客から「山下さんから引継ぎがない」「担当が誰になるのか不明」という連絡が27件入った。

山下は優秀だった。だからこそ多くの顧客から信頼され、結果として彼1人にすべてが集約されていた。属人化は、優秀な人がいる組織ほど深刻化する。私はその夜、応接室で1時間黙って考え、「これを機に組織を作り変える」と決めた。本記事は、その3ヶ月の実装ログ。

顧客管理の属人化の実数 — 当社で起きていたこと

属人化の度合いは、顧客ごとに「この人しか状況を知らない」件数を数えると見えます。

(1) 取引先(=オーナー法人を含む)156社のうち、関与者が1名のみの社は74社=47.4%。(2) オーナー個人248名のうち、関与者が1名のみは142名=57.3%。(3) 進行中案件89件のうち、対応可能者が1名のみは61件=68.5%。山下1人で見れば、取引先42社中34社・オーナー118名中87名で「彼以外に対応できる人がいない」状態だった。私は数字を見て愕然とした。

属人化の弊害は退職リスクだけではない。山下が休暇を取ると、彼の顧客からの問い合わせが私に転送され、私は背景を知らないまま対応する。結果として顧客満足度が下がり、山下が戻った時に「もう一度同じ話をして」と二度手間が発生する。当社の過去6ヶ月で計測した結果、山下不在時の平均問い合わせ解決時間は4.0日(山下在席時は0.5日)だった。

顧客管理の主担当・副担当・チーム制とは — 3層構造の定義

当社で導入した制度を定義する。(層1)主担当=1名。顧客との一次窓口、契約締結権限、戦略立案責任。(層2)副担当=1名。主担当不在時の代理対応、情報共有義務、契約権限なし。(層3)チーム=主担当を含む合計3〜5名。週次会議で全案件を共有、緊急時のバックアップ要員。

1案件には主担当1名・副担当1名・チーム3〜5名(主担当・副担当を含む)が常時アサインされる。最低3名が案件背景を把握している状態を保つことで、誰か1人の不在でも業務が止まらない。導入前は1案件1名(=主担当のみ)。3層化により、情報の冗長性が3倍になる代わりに、対応スピードと品質の安定性が劇的に向上する設計。

顧客管理の移行3ヶ月の工程表 — 月別の達成タスク

2025年8月〜10月の3ヶ月でやったことを月別に開示する。

(8月)全顧客マッピング+副担当アサイン基準策定。Excelで全156社・248名・89案件を一覧化。副担当の選定基準を「(a) 物件タイプ経験 (b) オーナー年齢層との相性 (c) 地理的近接性」の3軸で定義。所要工数=社内全員で延べ72時間。

(9月)案件カルテの電子化と週次会議の試行。ウルスタ上に「案件カルテ」テンプレを構築し、全89件分の背景情報(過去5年の取引履歴・キーパーソン・好み・タブー)を入力。スタッフ11名×平均8時間=88時間で完了。週次会議は毎週金曜午後3時〜4時で開始、最初の4週は内容が薄かったが、5週目から本格化。

(10月)山下案件の正式引継ぎ+チーム制の本格稼働。山下から後任主担当・副担当2名への引継ぎを案件別に実施。各案件で1〜2時間の引継ぎ会(=主・副・チームメンバー全員参加)を89回開催。山下退職日(9月30日)を経て、10月以降は新体制で運用開始。

顧客管理の副担当アサインの3軸 — 具体例で見る

副担当の選定が制度成功の鍵。当社の3軸を具体例で示す。

（例1）遠方に住むオーナーが所有する小規模な木造アパート。連絡はメールが中心で、判断は早い。

（例2）法人が所有する小規模なRC造マンション。決裁の手順があるため、提案には社内稟議の時間を見込む必要がある。

顧客管理の案件カルテの設計 — 14項目テンプレ

属人化解消の核は「頭の中にある暗黙知の言語化」。当社の案件カルテは14項目で構成される。(1) 顧客基本情報 (2) 物件基本情報 (3) 過去5年の取引履歴 (4) キーパーソンと意思決定構造 (5) 好み(連絡手段・時間帯・呼ばれ方) (6) タブー(=触れるべきでない話題) (7) 過去のクレーム履歴 (8) 競合管理会社の動向 (9) 直近の進行中課題 (10) 主担当の所感メモ (11) 副担当の所感メモ (12) チームメンバーの観察事項 (13) 次回アクション (14) 更新日と更新者。

オーナーごとに、連絡してよい時間帯、好む連絡手段、呼び方の希望が違います。こうした情報が担当者の頭の中にしかないと、引き継いだ瞬間に関係が悪くなります。案件カルテに書いて共有してください。

顧客管理の週次クロスチェック会議 — 1時間で全案件を回す

毎週金曜午後3時〜4時、全スタッフ11名が会議室に集合。アジェンダは固定で (a) 緊急案件3件 (b) 今週新規発生 (c) 翌週要対応 (d) 主担当不在予定 (e) 副担当からの懸念事項。1時間で89案件を回すため、1案件あたり平均40秒。これを可能にするのが事前準備=ウルスタ上の案件カルテ画面を全員が前日に閲覧しておくこと。

ペア制を始めた直後は、副担当が発言しない期間が続きます。会議で必ず名前を呼んで意見を求める運用にすると、数週間で変わります。

2026年4月時点の効果測定 — 4つの定量指標

2026年4月、移行6ヶ月時点の効果を計測した。

(指標1)主担当不在時の平均問い合わせ解決時間=4.0日→0.7日(82.5%短縮)。(指標2)顧客満足度アンケートで「担当者の対応に満足」と回答した比率=72%→89%(17pt向上)。(指標3)契約継続率=91.2%→97.4%(6.2pt向上)。(指標4)新規受託案件数=月平均3.2件→月平均5.8件(81%増加)。

(指標4)の伸びが大きいのは想定外だった。理由を分析すると、副担当が訪問同行することで顧客接点が増え、副担当経由で新規紹介(=オーナーが知人を紹介)が月平均1.4件発生していた。チーム制は単なるリスク分散ではなく、営業力強化の効果も持つことが判明した。

現場メモ — 主担当制からチーム制へ移すとき

副担当を付ける案を出すと、経験のある担当者から「自分の顧客を他人に渡したくない」という反発が出ます。副担当は信頼を奪うためではなく、本人が休めるようにするための保険だ、という説明に時間をかけてください。

運用面では、案件カルテの更新を週1回の義務にすると守られません。週次の会議で発言した内容を、その場で各自が書き込む形にすると続きます。副担当は後輩ではなく、同等以上の経験を持つ人から選ぶのが原則です。

私が他社と意見が違う点 — 「主担当制こそ顧客満足度が高い」論への反論

業界で根強いのが「顧客は1人の担当を望む。複数人で対応するとサービス品質が落ちる」という主張。私はこれに反対する。

オーナーが担当者に求めるのは「同じ人が対応すること」よりも「連絡が途切れないこと」です。複数人での対応そのものへの不満は、実際にはあまり出ません。

「1人の担当」が顧客満足度を生むという信念は、業界の刷り込みに過ぎない。実態は「対応スピード」「情報の正確性」「約束の履行」が満足度を決める3要素であり、これらは1人体制より3層体制の方が安定して達成できる。10年前なら通用した思想かもしれないが、2026年の現場ではむしろ逆効果。チーム制への移行を躊躇している経営者には、自社のオーナーへの匿名アンケートを推奨する。

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副担当を置くと、主担当に確認せずに動いてしまう場面が出ます。どこまでを副担当が判

制度を入れて2か月ほど経つと、副担当が主担当に相談しないままオーナーと条件の交渉に入ってしまう、という事故が起きやすくなります。どこまでを副担当の判断でよいかを、金額と項目で決めておいてください。結果、施工業者との契約条件が崩れ、最終的に当社が差額12万円を負担する事態に。原因は「副担当の権限範囲」が曖昧だったこと。

翌週、私は副担当の権限を明文化した。(a) 緊急対応(=24時間以内に判断が必要なもの)は副担当判断可、ただし主担当に事後報告必須。(b) 金額が絡む判断は主担当の事前承諾必須。(c) 顧客との関係性に関わる判断(=値引き・サービス追加など)は主担当・副担当の合議必須。明文化により、同種の独走事例は2026年4月までゼロ。制度は「定義」と「事例」の両輪で運用する必要がある。

顧客管理の導入を躊躇している経営者への具体的助言

属人化を解消したいが踏み切れない経営者には、3段階のスタートを提案する。

(段階1)1週間で全顧客マッピング。Excel1枚に「顧客名・主担当・他の対応可能者」を列挙するだけ。これだけで属人化の深刻度が可視化される。当社では2025年8月1日に1日で完了した。

(段階2)1ヶ月で副担当アサイン。3軸(物件タイプ・年齢層・地理)で機械的に選定。最初は完璧を求めず、後で交代も可とする運用が現実的。

(段階3)3ヶ月で案件カルテ全件電子化。最大の工数は (3) 過去5年の取引履歴と (5) 顧客の好み。スタッフ全員で分担し、1人あたり週2時間×8週間で完了する規模感。

3段階を順次進めれば、6ヶ月で当社と同等の体制が構築できる。一気にやろうとすると現場が混乱するため、段階を踏むのが現実解。

顧客管理の引継ぎチェックリスト — 退職スタッフから後任への移管

山下退職時に作成した引継ぎチェックリストを共有する。1案件あたり以下8項目を、退職前2週間で確認する。

(項目1)案件カルテ14項目の最新化。(項目2)直近6ヶ月の取引履歴の口頭説明。(項目3)キーパーソンへの紹介訪問(同行)。(項目4)未解決課題3件の引継ぎメモ。(項目5)後任主担当の名刺渡し。(項目6)後任副担当の電話番号通知。(項目7)契約書類・見積書類の所在確認。(項目8)アクセス権限(メール・SaaS)の移譲。

山下案件89件すべてで上記8項目を完了。所要工数は山下=120時間、後任主担当・副担当=合計180時間。退職告知から退職日までの2.5ヶ月の中で、業務時間外を活用しながら完遂した。引継ぎが完了した案件から順次、新体制で運用を開始する段取り。

顧客管理のよくある質問 FAQ|実務で押さえるべきポイント

Q1. 副担当のアサインでスタッフのモチベーションは下がりませんか?

当初の懸念でしたが、結果は逆でした。副担当として複数案件に関わることで、若手スタッフの経験値が急速に蓄積されました。2026年4月時点、入社3年目以下のスタッフ4名から「学びの幅が広がった」というポジティブな声が上がっています。

Q2. 案件カルテの維持工数はどれくらいですか?

1案件あたり月平均15分の更新工数です。週次会議中の発言を会議終了時にその場で転記する運用にしたため、別途まとまった時間を確保する必要がなくなりました。スタッフ1人あたり週平均30分の負担に収まっています。

Q3. 顧客から「担当が複数いて分かりにくい」と言われませんか?

2026年3月の匿名アンケートで「複数人の担当に不満」と回答したのは248名中11名(4.4%)。逆に76.2%は「主担当不在時の対応が良くなった」と評価しています。顧客には「主担当=馬場、副担当=中村、緊急時はチーム全員」と最初に明確化することが安心感につながります。

Q4. 主担当と副担当で意見が割れた場合は?

金額が絡む判断は主担当の最終決裁、関係性が絡む判断は両者の合議という運用です。合議で割れた場合は、週次会議で第三者(チームメンバー)の意見を加えて決定します。2026年4月までで合議割れは月平均1件、すべて週次会議で解決済みです。

Q5. 中小規模(スタッフ5名以下)の管理会社でも導入可能ですか?

主担当・副担当という上下関係ではなく、権限を同等にしたペア制を採る形もあります。少人数の会社ではこちらのほうが機能しやすいことがあります。

Q6. ウルスタ以外のSaaSでも案件カルテは実装可能ですか?

顧客管理の導入後6ヶ月の振り返り — 想定外の副次効果

制度導入から6ヶ月、当初想定していなかった3つの副次効果が現れた。

入社して間もない担当者でも、チーム制であれば初期から複数の案件に関わることができます。単独で持たせるより、経験の差を埋めるのが早くなります。

(副次効果2)離職率の低下。2025年度の当社離職率は18.2%(=主に山下の退職を含む)。2026年4月までの12ヶ月では離職ゼロ。複数人体制で1人の負担が下がり、休暇取得率も向上した。スタッフ満足度の社内アンケートで「ワークライフバランスに満足」と回答した比率は52%→81%に上昇。

(副次効果3)ベテランの暗黙知が言語化。北野(入社11年目)が頭の中だけで持っていたオーナー対応のコツが、案件カルテの (10) 主担当の所感メモに蓄積された。北野自身が後輩に「これを読めば自分の考え方が分かる」と言うほど、整理された資産になった。属人化解消は、暗黙知の組織資産化という副産物を生んだ。

顧客管理の制度疲れを起こさないための工夫 — 月次レトロスペクティブ

制度導入から3ヶ月経過したあたりで、運用が形骸化する兆候が出てきた。週次会議の発言が減り、案件カルテの更新も「とりあえず日付だけ更新」というケースが散見された。私はこれを「制度疲れ」と呼んで早期対処することにした。

対処は月次レトロスペクティブの導入。毎月最終金曜日の17時〜18時、全スタッフ11名で当月の運用を振り返る。アジェンダは (a) 良かったこと3件 (b) 困ったこと3件 (c) 来月変えたい運用1件、の3つのみ。形式は付箋とホワイトボード。所要1時間。2026年1月から開始し、5回実施した結果、毎回1〜2件の運用改善が生まれている。具体例として「副担当アサインを四半期ごとに見直し」「カルテの (6) タブー欄を必須項目化」「週次会議の冒頭5分を雑談に充てる」などが、現場発の改善として定着した。制度は作って終わりではなく、現場のフィードバックで継続的に再設計するもの。これが6ヶ月運用での結論。

顧客管理の利益相反開示 — 馬場生悦 = ウルスタ 創業者

本記事の著者である馬場生悦は、不動産管理SaaS「ウルスタ」の創業者であり、同サービスの案件カルテ機能・週次会議アジェンダ自動生成機能の設計責任者です。記事中で言及する制度設計はウルスタ上で標準実装されており、本記事はウルスタへの導入を促す商業的意図を含みます。読者は本記事を、創業者本人による現場ノートとしてお読みください。